学习如何有效委派，以便将您的代理机构提升到新的高度。
这是《代理机构成功指南》的部分内容，这是Blue的首席执行官为所有代理机构和专业服务公司所有者撰写的一本书，基于他作为代理机构创始人的十年经验。
在这本书中，您将学习到如何运营一个极其成功的代理机构所需了解的一切。从现金流到项目管理，从客户关系建设到撰写成功提案——这里应有尽有。
您是否曾停下来考虑过专业服务公司实际上是什么？
一个常见的定义是：
代表其他企业、个人或团体提供特定服务的商业或组织。
然而，大多数公司都是从一个人和他们的笔记本电脑开始的。一个有抱负的自由职业者。一个超越自我的人，开始一个有更高目标的品牌。
那么，让我们进一步思考这个问题。
即使您拥有强大的技能，能够反映您的专业服务公司所提供的服务，您也只能在能够委派行动并持续取得结果的情况下建立业务并成为企业家。
时间是有限且宝贵的；作为领导者，您需要保护自己的时间，以便专注于与您角色相关的最重要的业务职能。您需要在约束点上工作，即阻止组织达到下一个水平的因素。
对于专业服务公司而言，约束点通常是生成新线索并向这些线索销售。如果没有新客户被引入，业务就不会增长。作为领导者，确保销售管道充足并且持续进行销售是您的职责。
另一个常见的约束点是有效管理多个项目和招聘新人才。
为此，您需要将其他任务委派给员工或完全外包。这可能是一件困难的事情，因为您可能会觉得自己需要参与业务的每一个方面。
然而，如果您想要发展您的业务，您需要放弃一些控制，并相信其他人能够像您一样处理某些任务。
通常会有自己动手的诱惑，因为您比其他人更信任自己。您知道自己会按照您希望的方式完成工作，而且，您甚至可能会做得更快。向其他人简要说明问题、告知他们您的想法、详细讨论解决方案，然后等待他们的工作和可能的反馈以进行进一步更改，这可能会耗费时间。
然而，这个过程至关重要。这是唯一能够在您的团队中建立能力的方法。
如果您周围有能力的人才，您只需确保能够提供清晰的指示。委派将赋予团队成员责任并建立信任。委派不是，也永远不应该是，微观管理某人来完成您的工作。
您需要清晰地定义质量。明确您期望的结果。一旦您的团队与您的期望保持一致，他们最终将开始预测您想要的结果。
这还有一个额外的好处，让其他人能够提升自己的技能并承担责任。我甚至可以说，专业服务公司为个人提供的能力建设是所有潜在组织中最好的。快节奏的生活和多样化的客户要求他们随机应变，频繁调整和重新校准。
定期对团队成员进行评估是良好的实践，以保持他们的进度，作为领导者，您最终可能会向董事会、投资者或无声合伙人负责。但即便如此，我仍然建议为您的角色安排自我评估。这个思考练习的好处在于，您将分析自己在日常、每周的工作，并将其与您对优秀领导者在专业服务公司中应做的事情的期望进行比较。
您可能会发现自己在客户提案、法律行政或缓慢的入职流程上花费了太多时间。也许业务发展或品牌定位正在受到影响，因为您根本没有时间专注于这些任务。您甚至可能意识到，通过承担过多可以简单委派的任务，您正在不必要地践踏自己的社交生活和健康。
委派是您最好的武器之一。
任何您需要重复做的事情都应该仔细审视。有没有更好的方法来完成这项工作？可以委派吗？如果我们完全停止做这件事，会发生什么？
然而，有些事情您不应该委派，值得讨论的框架是用来决定什么可以委派，什么不可以委派。
创业的艺术在于，部分是知道何时委派。
委派是一件棘手的事情。一般来说，如果您是领导者，您将能够以比下属更高的质量完成大部分，甚至全部的责任。
但是，您不能完成下属的所有工作。工作实在是太多了。
而且，如果您试图完成下属的所有工作，您将很快陷入困境，您的业务将受到影响。
您需要其他人能够按照特定标准完成工作——这不必是您的标准；只要足够好以至于可以接受并推动事情向前发展。有时，您可能会得到比您自己能达到的更高质量的工作，尤其是如果您雇佣了合适的人。
重要的是要记住，委派不是放弃责任。您仍然对所做的工作负责——您只是将实际工作委派出去。在我们深入探讨委派的机制之前，值得暂停一下，讨论深度工作的角色。
假设团队中的任何人都有技术责任，我指的是任何应该通常做一件事的人（例如，会计、软件开发人员、设计师、数据分析师等）。在这种情况下，关键是他们尽可能多地花时间在正确的事情上工作，而不受干扰和工作方向的变化。这确保他们能够定期进入深度工作状态，而这是实现最高质量工作的地方。
为了实现这一点，领导者有责任保护他们的时间和工作。这可能意味着拒绝帮助请求或将任务委派给团队中的其他人。但无论情况如何，领导者需要确保团队中的每个人都能尽可能多地进入深度工作状态。
管理者（而非领导者）往往未能理解这一点，因为管理者的角色几乎与技术工作者的角色截然相反。管理者的职责是对齐、协调、清除障碍和报告。如果做得不好，这可能意味着大量的会议。在足够长的职业生涯后，会议的数量本身被视为进展，这种思维也延伸到技术工作者身上，他们实际上应该尽可能地被保护免受会议的干扰。
那么，回到委派上。
领导者需要识别的关键是他们应该委派什么工作，以及哪些任务应该自己处理。这通常并不像最初看起来那么简单，特别是如果没有模型或框架来评估工作。
需要记住的关键点是：
领导者应该将大部分时间花在约束点上；其他一切都应该委派给其他人。
如果我们将委派扩展到不仅处理工作，还包括做出决策，那么另一种看法是，任何高度后果性和不可逆转的事情都不应委派，而任何在特定后果性以下的事情（例如，50%的任意上限）都应始终委派。
那么，剩下的是什么呢？一种甜蜜的平衡，领导者需要运用他们的判断来决定是否应该委派某项任务。
领导者在委派时需要记住，他们是在委派工作，而不是责任。领导者仍然对所做的工作负责；他们只是没有亲自做这项工作。这意味着领导者需要清楚地说明他们对被委派者的期望，并明确标准。
领导者还需要随时提供支持和回答问题，但不应期望他们自己来完成工作。
对于许多领导者来说，委派可能是困难的，尤其是那些通过“积极进取”并自己承担一切而成长起来的领导者。但这是一项任何领导者都必须掌握的必要技能，而且是可以学习的技能。
关键是从小开始，选择那些不太重要且后果不大的任务。随着对委派的适应，逐渐委派更多的任务。
那么，关于何时委派的内容就是这些；下一个问题是如何委派。给予清晰指示和从人们那里获得确切期望之间存在一个连续体，而作为一个窒息的微观管理者则不让个人根据当时的独特情况使用他们的头脑和主动性来处理工作和决策。
我通常更倾向于让我信任的个人尽可能多地自己解决问题，但这需要信任，而信任不是立刻获得的，而是随着时间的推移建立起来的。
因此，我倾向于在与我没有太多合作机会的个人中更接近微观管理者，而在与我长期合作的个人中则更为宽松。
在后者的安排中，我喜欢将工作简报集中在一些关键风险、关键结果期望和具体的时间限制上。我总是让个人知道，如果他们有问题或遇到困难，我是他们可以随时访问的资源，我相信他们不会滥用这种可访问性。
如果特定任务或决策是我擅长的领域，我也可能会给出关于执行“如何”的一般指引。尽管如此，我认为通常最好让人们自己解决问题，并以这种方式提升他们的技能。
另一方面，当是前者的安排时，我与新的人或在高度后果性的事情上工作时，我往往会在委派时更加具体。我不仅会详细说明我期望的结果，还会说明我希望如何实现该结果。这种细节水平如果不小心可能导致微观管理，但也可以帮助避免重大灾难。
这里的关键是始终保持沟通畅通，以便领导者知道发生了什么，并能够提供指导，而不扼杀主动性和创造力。这是好的，因为它可以使讨论围绕结果，而不仅仅是输入。委派变得更多的是提供关于长期结果的清晰，而不是短期输入。
我发现，企业（及其领导者）面临的主要问题是总有太多事情要做。初创公司通常缺乏在短时间内实现许多事情的资源，但大型组织也是如此——不幸的是，工作总会追赶上您拥有的资源。
这也是为什么学习如何以及何时委派工作如此重要的原因。
如果您刚刚开始担任领导者，您将会处理您不擅长的事情，并首次进行不熟悉的任务。
在您的业务中，您可能需要承担首席执行官/首席财务官/首席技术官/市场营销负责人/人力资源负责人等所有角色——甚至更多！虽然初创公司的创始人通常在某些学科上有背景——首席执行官可能有市场营销经验，如果他们在技术领域，通常会有编码技能——但他们在其他领域仍会面临不确定性，使得任务所需的时间远远超过预期。
您不仅会有压倒性的责任，还会有许多不同的利益相关者需要您投入时间。
这些可能包括：
- 投资者
- 董事会
- 顾问
- 客户
- 合作伙伴
- 供应商
- 员工
- 媒体
- 家人和朋友！
那么，您如何在所有这些人和任务之间分配时间呢？
好吧，让我们从一周有168小时这一事实开始。每一个曾经存在的人每周都有相同的时间。无论您做什么，一周总是会持续一周。
作为领导者，您可以利用这168小时来遵循一个放松的日程，或者采取更积极的方式。您会分配一些时间用于工作、睡眠和个人生活。在您的工作时间内，您还需要为各种利益相关者分配时间。
您可以使用一个简单的公式来计算您可以为每个人或活动分配多少时间：
- 计算您的工作时间
- 除以所有利益相关者
- 简单：您现在正在给每个人他们所需的时间！
但是，这并不是一个很好的思维方式，因为它忽略了一些基本因素。
不幸的是，许多领导者陷入了均匀时间分配的陷阱，他们试图用关注来取悦所有利益相关者群体。他们会为每个人腾出时间。
这里的问题是，通过在这么多群体之间稀释他们的注意力，他们无法在约束点上花费太多时间。
此外，人类不可避免地会有不同的工作习惯和不同的耐心和容忍度，等待的时间长短也各不相同。给每个利益相关者或任务相同的时间并不是一个好主意：毕竟，有些人更独立，而其他人则需要更多的关注，与这些利益相关者的某些讨论主题的风险也会高于其他主题。
因此，我在这里的关键观点是，您需要关注不同利益相关者及其特征。同样，您还必须评估待办事项列表上的任务。
并非您待办事项列表上的所有事情都同样重要或同样紧急。完成不同任务的结果将产生不同程度的影响。作为领导者，您有责任理清优先事项——这也是您应该找到约束点的地方。最终，您的主要责任应该是专注于约束点。
所有这些都意味着，最终会迫切需要委派工作。现在的问题是：您如何知道哪些工作应该由自己处理，哪些可以由其他人完成？
一般来说，有一种相当明显且简单的方法来处理约束点的问题：
• 找出约束点是什么。
• 修复它！
• 将其交给其他人管理，然后继续前进。
但在将责任移交给其他人之前——委派——领导者的任务是首先找到并修复约束点。
在经营您的业务的背景下，作为领导者，您可以（并且必须）承担不同的角色，就像我之前提到的那样。这可能是从作为首席财务官跟踪财务，到作为人力资源负责人招聘和雇佣团队成员，或制定销售和市场营销策略。
同样，在处理阻碍进展的问题时，能够在不同角色之间切换是一项有用的技能（当然是比喻意义上的）。
当我说某人应该戴上不同的帽子时，我实际上是指在您的工具箱中拥有不同的思维模型，以应对不同的情况。
有五种心理原型可以在您发现自己在约束点工作时使用：
- 学习者
- 建筑师
- 工程师
- 教练
- 玩家
让我们详细了解每一种。
学习者帽子
我认为这是一个基本角色，我认为每个人，不仅仅是领导者，都不应该摘下这顶帽子。
作为领导者，拥有学习心态或许是您能做的最重要的事情之一，原因有很多。
首先，它为组织中的其他人树立了一个很好的榜样，鼓励您的团队成员始终向您和其他来源寻求知识。当您开始将任务委派给他人时，这可能是无价的。
其次，世界正在不断快速变化，因此知识的有效期变得越来越短。
因此，无论您现在知道和学习的是什么，可能很快就会过时，并且在几年后可能毫无用处。这同样适用于商业知识，并且在某些行业中会更加突出。
提示：您可以（并且应该尝试！）通过询问正确的问题，从倾听其他人及其经验中学习很多。
建筑师帽子
戴上建筑师帽子时，您的目标是识别您应该关注和不应该关注的约束点。它涉及思考长期愿景，并将您现在所做的事情与您希望在未来看到的结果联系起来——就像建筑师根据最终建筑的目的做出设计决策一样。
这里的关键点是，您可能会在一个糟糕的战略上浪费大量精力而一无所获，反之，您在一个伟大的战略上投入适度的努力，可能会获得出色的结果，而无需太多的汗水。毕竟，如果您走错了方向，无论您走得多快都没有意义：大量的努力无法弥补已经执行的糟糕战略！
在商业方面，当您戴上这顶帽子时，您应该考虑：
- 如何与众不同？ 您不太可能没有竞争对手，因此请考虑如何创造并清晰传达使您的业务与其他业务不同的因素。
- 长期内不会改变的是什么？ 总是关注新事物是很诱人的，但确保您了解行业中的稳定因素并继续投资于它们是经常被忽视的。毕竟，没有人会在十年后醒来，希望您的产品更难使用、交付时间更长或更昂贵。
- 制定一个不可抗拒的提议。 本质上，为您的各种利益相关者群体构建难以拒绝的提议——不是因为强迫，而是因为提议太好了。
工程师帽子
如果您戴上建筑师帽子，您在问*“什么？”。但当您戴上工程师帽子时，您在问“如何？”*——具体来说，如何改善事物？
我在这里的主要建议是建立系统并不断寻找改进工作流程的方法。在Mäd，我们有一个专门用于构建标准操作程序（SOP）的系统，帮助团队创建一致的高水平工作。
SOP是关于流程应如何运作以及如何执行的高级指令，因此在将工作委派给其他人时，它们特别有帮助，可以逐步指导他们完成任务。
基本上，任何已经做过一次以上，并且可能会再次重复的事情，都应该被记录下来。
SOP系统听起来复杂，但实际上可以只是一个简单的Word文档。我强烈建议您建立自己的SOP集，您的业务将立即受益。
教练帽子
在第4章中，我讨论了将企业比作职业体育团队（而不是家庭）的类比。在这里，领导者是主教练，主要责任是寻找和培养最佳人才，同时跟踪表现不佳的员工。
在这种文化中，最重要的事情并不总是您在做什么，而是您的团队在做什么。永远不会有一个完全完美的团队成员，当您戴上教练帽子时，您的工作是提升他们的优势并弥补他们的弱点。
这同样适用于将任务委派给其他人。
不要期望每个人立即知道该做什么——在他们能够以正确的方式完成工作之前，引导和支持他们完成整个过程。
此外，始终保持人性化的方式，但不要害怕在问题发生时指出。现实是，随着企业的发展，某些人最终会不合适，可能在其他地方会表现得更好。
玩家帽子
通常，领导者是出色的个人表演者，这正是他们最初成为领导者的原因。因此，他们偶尔跳入、亲自参与并实际完成业务所需的核心工作是很自然的——也就是戴上玩家帽子。
这是获得额外见解的绝佳方式，同时也能与每天实际工作的人们建立同理心，找到如何改善他们的工作表现和整体生活的方式。在紧急情况下，如果突然有大量工作或某人缺席，这也会非常有用。
然而，领导者应谨慎不要过度使用他们的玩家帽子，特别是如果是为了掩盖表现不佳的团队成员。在这种情况下，优先事项应该是解决表现问题，而不是掩盖团队成员。
领导者作为玩家的最佳情况是在约束点。这时，您应该真正专注于自己做事情。
如果您不知道从哪里开始寻找和修复约束点，那么这可能意味着当前的约束点是您——因此，您最重要的事情就是尽可能多地改善和学习。
如果您怀疑自己有商业模式问题，那么建筑师帽子是最合适的。以下几点值得探讨：
- 缺乏动力。 如果您每年没有超过通货膨胀的增长，并且增长困难，那么您可能正遭受缺乏动力的困扰。
- 资本密集型。 如果您在购买收入（即，花费1.50美元获得1美元的客户收入）或每次获得新大订单时都需要去银行，那么这绝对是一个约束点。
- 低毛利或利润。 如果您的毛利润低于50%，或者您的利润低于20%，那么这将拖累您。
- 低经常性收入。 如果您的50%收入不是经常性的，这可能是一个严重的约束点。
如果您认为团队问题是阻碍您的因素，那么请戴上教练帽子，考虑以下问题：
- 您现在会重新雇佣一名当前员工吗？如果不会，那么他们应该离开。
- 如果一名当前员工告诉您他们要离开，您会为留住他们而努力吗？如果不会，那么他们应该离开。
- 如果作为一个组织，学习的承诺很少，那么这值得调查。
- 如果个人将自己或他们的部门置于公司之上，那么通常意味着缺乏一致性。
- 如果想法和能量没有不断涌向您，如果您请求反馈却得不到回应，那么这意味着您的团队并不太在乎，这也是需要解决的问题。
如果您认为自己可能有流程问题，那么请戴上工程师帽子，并开始询问：
- 我们的产品或服务是否以客户期望的质量交付？
- 我们的流程是否足够简化？
- 我们如何改进它们？
如果您经常需要为每个职位招聘明星，这也可能是一个值得关注的原因。良好的流程允许即使是中等表现者也能做出良好的工作。想想麦当劳，他们通过主要雇佣相对缺乏动力、按小时支付的青少年，成功建立了一个全球数十亿美元的品牌。
因此，作为企业创始人，您应该期望在一天中处理组织的不同职能领域，并能够在需要时随时更换思维帽子。
灵活性和适应能力是领导者的宝贵技能，因为您将不得不做的不仅仅是指挥他人。您通常还需要学习如何做大部分他们的工作——有时甚至在他们之前就要学会。
话虽如此，尽管找到一个能够产生高质量结果的生产流程至关重要，我也坚信工作应该是有趣的。
我们不可避免地在工作中花费相当多的时间，因此拥有一个动态、有趣的环境，在那里真正的伟大工作得以完成，绝不应被忽视。这将帮助您保持一支有才华的高成就团队，他们与您共同追求推动业务并看到成功的目标。