看板的历史

了解看板的历史，以及它们如何从工厂车间演变为灵活的数字工具。

在Blue，我们热爱看板。

它们是我们管理工作的主要方式，无论是构建我们的平台、管理我们的营销策略，甚至是我们的招聘流程！我们相信，几乎任何流程都可以转化为易于使用的看板，从而清晰地可视化当前的工作状态。

但让我们退一步——看板到底是什么？

简单来说，它是一个（数字或物理的！）板，具有两个关键元素：

列表（或列）：这些代表您工作流程中的不同阶段。例如，一个基本的看板可能有标记为“待办”、“进行中”和“完成”的列表。
卡片：这些代表单个任务或工作项。每张卡片通常包含有关任务的信息，例如其描述、负责人的姓名和截止日期。

可选地，看板可以设置在制品（WIP）限制，因此每个列表可能对其可以同时包含的卡片数量有一个限制。这有助于防止过载，并保持工作顺畅流动。

看板的美在于其视觉特性。

一眼就能看到所有任务的状态，瓶颈可能形成的位置，以及接下来需要关注的事项。它是一个动态工具，随着工作进展而演变——卡片在板上从左到右移动，任务从开始到完成。

但看板不仅仅是一个可视的任务列表。它体现了持续流动和渐进改进的哲学。通过使工作可见并限制在制品，看板鼓励团队在开始新任务之前完成当前任务，减少多任务处理，并识别流程改进。

无论您是在管理软件开发项目、营销活动，还是个人待办事项列表，看板都可以帮助您可视化工作流程，平衡工作负载，并提高生产力。它是一个多功能工具，可以根据您的流程需求变得简单或复杂。

今天，我们将深入探讨看板的历史。

看板起源于日本制造业，字面意思是“视觉信号”或“卡片”。几十年来，它从工厂车间的根基演变为一种适用于各个行业和知识工作领域的多功能方法论。

在其核心，看板建立在可视化工作、限制在制品和促进持续改进的原则之上。然而，它最强大但常常被忽视的好处之一是其创造自我推动工作流程的能力。Blue的首席执行官指出：

建立一个适当的看板结构可以减少对项目经理的需求，尽管他们的角色仍然至关重要。

看板在现代项目管理中的重要性不容小觑。它已成为工作流程优化的一个不可或缺的部分，以至于您甚至不应考虑不包含此视图的项目管理软件。

看板将项目管理从看似庞大、压倒性的待办事项列表转变为动态的、优先排序的活动。这种可视化的方法使小团队能够通过强制优先级和提供工作状态的即时清晰度来完成伟大的事情。

尽管被广泛采用，看板并非没有误解。有些人错误地认为它难以设置或不够强大，无法应对*“严肃的工作”，这些工作总是需要长篇的书面计划和甘特图。实际上，看板的简单性正是*它最大的优势，使其能够适应各种规模和复杂性的工作。

对于许多领导者来说，看板带来了平静和控制感。一位使用Blue的首席执行官报告说：

“我可以去任何一个看板，立即看到正在进行的工作、审核中的工作和尚未开始的工作。这意味着我不需要频繁地向我的团队询问更新。”

这种效率和透明度展示了为什么看板已成为敏捷项目管理的基石，远远超越了其制造起源，帮助全球团队可视化、优化和加速他们的工作。

随着我们深入探讨看板的丰富历史，我们将探索其从丰田生产线到数字看板的旅程，并了解其原则如何经受住时间的考验，同时适应不断变化的工作管理环境。

看板的起源

看板的故事始于二战后日本繁忙的工厂，特别是在丰田汽车公司。在20世纪40年代末，一位名叫大野耐一的年轻工业工程师被指派改善丰田的制造效率。

大野识别出生产中的七个浪费来源，这些浪费现在被认为是精益生产中的关键：

延迟、等待或在队列中花费的无价值时间
生产超过所需的数量
过度加工或进行非增值活动
运输
不必要的移动或动作
库存
产品缺陷

我们发现了一个有趣的5分钟采访，值得一看：

大野还以其“十条戒律”而闻名，鼓励人们思考和行动以获胜：

你是一个成本。首先减少浪费。
首先说：“我可以做到。”并在一切之前尝试。
工作场所是老师。只有在工作场所才能找到答案。
立即做任何事情。现在开始是获胜的唯一方法。
一旦开始做某事，就要坚持下去。直到完成之前不要放弃。
以易于理解的方式解释困难的事情。重复容易理解的事情。
浪费是隐藏的。不要隐藏它。使问题可见。
无价值的动作等同于缩短生命。
重新改进已改进的内容以获得进一步改进。
智慧是平等给予每个人的。关键在于一个人是否能运用它。

他没想到的是，他的创新不仅会彻底改变丰田，还会改变全球的生产系统。

大野的灵感来自一个不太可能的来源：美国超市。

他观察到顾客只从货架上拿走他们所需的物品，货架会根据被拿走的物品进行补货。这个简单而有效的系统成为了我们现在所知的看板的基础。

要理解大野方法的革命性，我们首先需要掌握制造中的“推”与“拉”系统的概念。

推式制造：一种生产系统，根据预测的需求制造商品，然后将其“推”向市场。
拉式制造：一种生产系统，根据实际客户需求生产商品。

让我们更深入地探讨这两种方法！

推式系统（传统方法）

想象一下一个餐厅，厨师听说周六通常很忙，于是决定每天都为最坏的情况做好准备。这种方法，类似于制造中的推式系统，导致了一系列在整个餐厅运营中产生连锁反应的问题。

每天早上，厨师早早到达，开始准备100份餐点，包括开胃菜、主菜和甜点。这种情况无论是否有预定或天气条件如何影响顾客的到来都在发生。在一个典型的工作日，餐厅可能只会提供30-40份餐点，这意味着60-70份准备好的餐点会被浪费。新鲜食材会变质，准备好的菜肴不得不被扔掉，导致巨大的财务损失。

为了避免浪费，厨师可能会尝试将一些菜肴留到第二天。然而，这会影响食物的质量和新鲜度，可能导致顾客的不满。厨房因多余的准备食物而变得杂乱无章，使员工难以高效工作。需要额外的冰箱来存放多余的食物，增加了电费，并进一步加重了餐厅的资源压力。

这种推式系统使餐厅的运营缺乏灵活性。如果顾客偏好的突然变化或新的食品趋势出现，厨师无法迅速适应。厨房被预先准备的餐点所困，这些餐点可能不再受到欢迎。这种缺乏敏捷性可能严重影响餐厅在动态市场中的竞争能力。

过度生产还使供应链复杂化。由于厨师总是为最大产能做准备，原材料会大量订购。这导致需要更大的存储空间，增加了原材料在使用前变质的风险，并且在市场价格波动时缺乏灵活性。它还可能使与供应商的关系紧张，因为供应商必须始终提供最大数量，即使在不必要的情况下。

持续的过度生产对厨房员工造成了重大压力。他们总是在最大产能下工作，准备的餐点往往会被浪费。这可能导致挫败感和倦怠，可能增加员工的流失率。讽刺的是，尽管进行了所有准备，顾客仍可能有不佳的体验。在真正繁忙的日子里，员工可能因持续的过度生产而疲惫不堪，无法有效应对高峰。

从财务上看，这种方法是不可持续的。餐厅的资金被过剩库存所占用，包括原材料和准备好的餐点。这减少了现金流，使餐厅难以投资于改进或应对淡季。

也许最关键的是，这种推式系统使厨师与实际客户需求脱节。

过于专注于推出餐点，厨师错过了根据客户反馈进行创新或调整菜单的机会。这种脱节可能导致客户满意度和忠诚度的逐渐下降。

餐厅中的这种推式系统反映了传统制造方法所面临的问题。正如厨师根据最大预测需求准备餐点，工厂也会根据预测的最大销售量生产零件，导致过剩库存、浪费和缺乏灵活性。

餐厅面临的挑战——浪费、质量问题、缺乏灵活性和财务压力——正是促使像大野耐一这样的创新者开发拉式系统和准时生产原则的原因，旨在使生产与实际需求紧密对齐。

拉式系统（看板方法）

与推式系统相反，想象一下一个基于拉式系统运营的餐厅，类似于制造中的看板方法。在这里，厨师专注于响应实际需求，而不是预测需求。

这家餐厅的一天以最少的准备工作开始。厨师和厨房员工只准备少量基础食材——切好的蔬菜、基本的酱汁和半熟的食材。真正的烹饪在顾客下单时开始，就像看板卡片在工厂中发出需求信号一样。

当订单进来时，它会在厨房中触发一系列动作。厨师开始准备特定的菜肴，同时，这种“拉”会在厨房的供应链中回荡。如果准备菜肴消耗了某种食材，它会发出需要准备更多该食材的信号，确保稳定但精简的供应。

这种方法为餐厅带来了许多好处。首先，它大大减少了浪费。由于餐点仅在实际订单的响应下准备，因此在一天结束时几乎没有多余的食物。这不仅节省了原材料的费用，还减少了对大量存储空间和制冷所需的能源的需求。

在这种系统下，质量也得到了改善。每道菜都是新鲜准备的，确保顾客始终能享用到最佳的食物。厨师可以轻松适应顾客的要求或饮食需求，因为每道菜都是按需制作的。这种灵活性也延伸到菜单上——如果某道菜的销量不好，可以迅速删除或修改，而不必担心浪费预先准备的食材。

拉式系统还使餐厅能够更灵活地应对意外变化。如果顾客突然涌入，厨房可能会短暂感到压力，但它不会像推式系统那样因为所有餐点都是预先准备的而耗尽供应。相反，在慢日子里，厨房不会浪费资源准备不必要的餐点。

从财务上看，这种方法更为高效。餐厅的资金不再被过剩库存占用或浪费在被丢弃的食物上。相反，资源在需要的地方和时间被精准使用。这种改善的现金流使餐厅能够投资于优质食材、员工培训或厨房改进。
员工也受益于此。在拉式系统中，工作负载随着顾客需求的变化而波动，而不是在推式系统中不断处于高压环境。这可能导致更平衡和压力较小的工作环境，从而提高员工满意度和留任率。

也许最重要的是，这种系统使厨师和员工与顾客的偏好保持密切联系。他们能立即获得哪些菜肴受欢迎的反馈，并能迅速调整。如果出现新的食品趋势，餐厅几乎可以立即调整菜单，而无需担心使用过多的预先准备的餐点。

餐厅中的这种拉式系统清楚地展示了看板原则的实际应用。正如厨师根据实际订单准备餐点一样，制造中的看板系统仅在下游需要时生产零件。餐厅中看到的好处——减少浪费、改善质量、提高灵活性和更好的财务表现——正是使看板在制造业和后来的知识工作中引发革命的优势。

本质上，拉式系统将餐厅从一个刚性、以预测为驱动的运营转变为一个灵活、以需求为驱动的运营。它体现了看板的核心原则：可视化工作（通过订单）、限制在制品（仅准备所需的）和实现持续流动（将餐点送到顾客手中）。无论是在餐厅还是工厂，这种方法都可以实现更高效、响应迅速和以顾客为中心的运营。

丰田的看板

大野在丰田实施了这种拉式系统，使用视觉卡片，或在日语中称为“看板”。这些卡片在我们的餐厅类比中就像顾客的订单。当生产线上的某个零件被使用时，其看板卡片会被送回供应区，发出需要更多该零件的信号。这种简单而有效的方法确保了零件仅在需要时生产——这一原则被称为准时生产（JIT）。

大野系统中最具革命性的方面是其能够显著减少浪费，同时提高效率。在战后日本，资源稀缺，这一系统使丰田能够以更少的资源做更多的事情。它最小化了过度生产，降低了库存成本，并改善了整体质量控制。

这种方法被称为丰田生产系统（TPS），是丰田崛起为全球最受尊敬的汽车制造商之一的关键因素。如今，丰田不仅因其车辆的质量和可靠性而闻名，还因其精益高效的制造流程而受到赞誉。

战后日本的文化背景在TPS的发展中发挥了重要作用。资源的稀缺，加上对效率和持续改进（在日语中称为“改善”）的文化强调，为大野的创新创造了完美的环境，使其扎根并蓬勃发展。

正如我们将在接下来的部分中看到的，大野在丰田开发的看板原则最终将超越汽车制造的领域，激励各行业的效率改进，甚至影响我们的日常生活。

早期看板的关键元素

丰田开发的早期看板系统优雅而简单，但却极为有效。它围绕三个核心元素运作，这些元素和谐地结合在一起，创造出精益高效的生产过程。这些元素——视觉信号、在制品限制和持续流动——构成了看板的基础，并继续在其现代应用中占据中心地位。

1. 视觉卡片/信号

看板系统的核心是视觉卡片，或在日语中称为“看板”。这些是物理卡片，作为触发行动的信号。在丰田的工厂中，这些卡片用于指示何时需要在工作站上补充更多零件。

想象一个简单的系统，有三个箱子：箱子A在装配线，箱子B在附近的储存区，箱子C在供应商的设施中。当箱子A空了时，工人会将其看板卡片发送到箱子B，发出补充的信号。当箱子B被清空以补充A时，它的卡片会发送到箱子C，触发向供应商的新订单。

这个视觉系统使工作流的状态对所有人立即显而易见。一眼望去，管理者和工人就能看到需要什么、在哪里以及何时需要。它消除了复杂调度系统的需求，减少了过度生产或短缺的风险。

2. 在制品（WIP）限制

看板的一个关键方面是严格限制在制品。生产过程的每个阶段都有一个上限，限制在任何给定时间内可以处于该阶段的项目数量。这个限制通常由每个零件流通的看板卡片数量决定。

为了理解这一点，让我们回到我们的箱子例子。如果某个零件只有五张看板卡片，那么系统中一次只能有五个该零件的箱子。这一限制防止了过度生产，并降低了库存成本。

在制品限制还帮助快速识别瓶颈。如果零件在生产的某个阶段开始堆积，立刻就能清楚地知道该阶段是瓶颈，从而允许管理者及时解决问题。

3. 持续流动

看板的最终目标是创造一个顺畅、持续的工作流通过生产系统。通过使用视觉信号和在制品限制，丰田能够从批量生产转向更流畅、持续的过程。

在持续流动系统中，工作一旦准备好就会向前移动，而不是等待一大批完成。这减少了等待时间，降低了库存，并允许更快地识别和解决质量问题。

可以把它想象成接力赛，每个跑者（或工作站）平稳地将接力棒（或产品）传递给下一个，保持整个过程的稳定节奏。这与批量系统形成对比，后者更像是每个跑者在传递所有接力棒之前完成多圈。

这三个元素——视觉信号、在制品限制和持续流动——共同构建了一个自我调节和高效的系统。视觉信号使工作状态对所有人清晰可见，在制品限制防止了过载并突显了问题，而对持续流动的关注则保持了工作顺畅进行。

看板的智慧在于其简单性。

通过实施这些简单明了的原则，丰田能够显著提高生产效率，减少浪费，并提高质量。正如我们将在后面的部分中看到的，这些相同的原则证明了高度适应性，使看板能够超越工厂车间，适用于广泛的行业和应用。

向其他行业的传播

看板在丰田的成功并没有被忽视。随着丰田卓越的效率和质量改进的消息传播，其他制造商开始注意并采用类似的做法。这标志着看板超越汽车行业的旅程的开始，并最终实现全球采用。

日本制造业的采用

最初，看板原则的采用在其他日本制造商中传播。电子、家电和其他工业领域的公司开始实施自己的看板系统。这种传播得益于日本紧密的商业文化，在这种文化中，做法通常通过关联公司和供应商的网络扩散。

例如，索尼和松下（当时的松下电器）等公司开始在其电子生产线上实施看板风格的系统。他们发现，视觉管理和拉式生产的原则在管理消费电子产品复杂供应链方面同样有效，就像在汽车制造中一样。

西方制造业的扩展

看板向西方制造业的扩展在1970年代和1980年代开始加速。这一时期，来自日本制造商的竞争在全球市场上日益加剧，促使西方公司审视并采用日本的制造技术。

几个因素促进了这一扩展：

经济压力：1970年代的石油危机和日益激烈的全球竞争迫使西方制造商提高效率并降低成本。
学术兴趣：研究人员和商业学者开始研究日本的制造技术，发表了影响深远的著作，将看板等概念传播给更广泛的受众。
顾问和培训：日本专家以及研究过这些方法的西方顾问开始为西方公司提供培训和实施服务。
成功案例：在西方成功实施看板和相关精益制造技术的早期采用者成为强有力的案例研究，鼓励其他公司效仿。

一个显著的早期西方采用者是通用电气。在1980年代，首席执行官杰克·韦尔奇的领导下，GE开始在其多样化的产品中实施精益制造原则，包括看板系统。这一高调的采用进一步使这些技术在西方商业圈中合法化。

挑战与适应

看板在西方制造业的采用并非没有挑战。文化差异、现有管理结构和不同的劳动关系都构成了障碍。许多公司发现他们需要根据特定的背景调整看板系统。

例如，一些西方制造商开发了混合系统，将看板的元素与现有的生产计划方法结合在一起。其他公司则更专注于看板的视觉管理方面，创建复杂的颜色编码卡片和板来管理工作流。

超越传统制造

随着看板证明了其多功能性，它开始超越传统制造环境的界限。制药、食品生产甚至一些服务行业的公司开始尝试看板原则。

例如，医院开始使用看板系统来管理医疗供应，确保根据实际使用情况而不是任意的时间表进行补充。这有助于减少浪费，并确保在需要时始终有关键供应可用。

到1990年代，看板已成为精益制造理念的基本组成部分，这一理念在商学院中教授，并在全球范围内的公司中实施。其可视管理、拉式生产和持续流动的原则被证明具有普遍适用性，超越了文化和行业的界限。

看板向其他制造行业的传播为其最终跃入知识工作和软件开发铺平了道路，接下来我们将探讨这一点。这一扩展展示了看板的适应性，并为其演变为一种适用于远超其丰田工厂起源的多功能管理工具奠定了基础。

向软件开发的适应

尽管看板在制造业中证明了其价值，但它的旅程远未结束。2000年代初，看板原则在软件开发和知识工作领域的革命性适应打开了全新的方法论途径。

看板向软件开发转型的关键时刻发生在2004年，当时软件开发者和管理顾问大卫·安德森将看板原则应用于微软的IT工作团队。安德森面临着一个陷入困境的软件团队，该团队工作过于繁重，未能按时完成任务。受到制造业看板的启发，他开发了一个系统来可视化团队的工作流，限制在制品，并改善任务流动。

安德森的实验取得了成功。团队的生产力和士气显著提高。这标志着“知识工作看板”或“软件看板”的诞生。

与制造业看板的关键区别

虽然核心原则保持不变，但软件看板必须适应知识工作的独特特征：

无形工作项：与制造业中的物理零件不同，软件任务是无形的。软件看板中的“卡片”代表用户故事、错误或其他工作单元。
任务大小可变：在制造业中，项目的处理时间往往是一致的。在软件中，任务的复杂性和所需时间可能差异很大。
非线性工作流：软件开发通常涉及反馈循环和返工，而制造业中的工作流通常是线性的。
强调协作：软件看板更强调团队协作和通过定期会议和审查实现持续改进。
灵活的在制品限制：虽然制造业看板通常有固定的在制品限制，但软件看板允许根据团队能力和项目需求调整限制。

看板在项目管理中的应用

看板在软件开发及其他领域传播的一个重要里程碑是2011年特雷洛的推出。特雷洛是一个基于网络的项目管理平台，使得数字看板的概念普及到更广泛的受众。

特雷洛的简单界面使看板对非技术用户变得可访问。它允许任何人创建具有代表工作流程阶段的列和代表任务的卡片，这些卡片可以在这些列之间移动。这种直观的看板原则表现帮助将这一方法传播到软件开发以外的领域，包括一般项目管理、营销、教育和个人生产力。

特雷洛的成功引发了一波类似工具的出现，例如Blue，很快，看板功能成为许多项目管理软件解决方案的标准配置：

这种数字化适应使得各行各业的团队比以往任何时候都更容易在工作中实施看板原则。

随着看板在软件世界的不断演变，它开始影响各行业的项目管理实践。甚至非项目经理也开始成为项目经理！

看板的可视化特性，无论是物理的还是数字的，证明是管理工作流和提高生产力的强大工具，几乎适用于任何需要组织和跟踪工作的环境。

看板的未来

虽然在本文中我们主要关注看板的历史，但同样值得花时间考虑未来。

本质上，询问*“接下来是什么”*，尤其是在项目管理和看板的交汇处。

在Blue中，我们正在积极构建看板的未来，这就是为什么了解它们的历史如此重要。当我们致力于实现构建世界最佳项目管理软件的使命时，我们看到未来有几个趋势：

人工智能集成

人工智能有望彻底改变我们与看板的互动和管理方式。以下是我们设想的人工智能在Blue看板中增强的几种方式：

自动监控：人工智能可以持续监控看板，识别潜在的瓶颈和低效。它可以实时提醒团队这些问题，从而允许迅速采取纠正措施。
查找重复项：在大型看板中，重复任务很容易发生。人工智能可以通过自动检测和标记这些重复项来帮助，确保工作流更加流畅和有序。
自动分类：人工智能可以根据任务的内容和上下文自动帮助分类，使管理大量任务变得更容易，并确保一切都在正确的位置。
总结变化：随着时间推移，跟踪看板中的变化可能具有挑战性。人工智能可以总结这些变化，提供清晰的报告，说明在特定日期之间发生了什么变化，帮助团队以最小的努力保持更新。

互联看板

看板的未来包括一种更互联的方式，其中单个项目可以跨多个看板进行跟踪，每个看板由不同的团队管理。这种互联性确保：

统一数据：所有团队使用相同的数据，防止差异并确保组织内的一致性。
相关讨论：与特定任务相关的讨论可以在一个地方进行，无论该任务出现在哪个看板上。这促进了更好的沟通和协作。
专注工作流：每个团队可以保持自己的工作流，专注于其特定任务，同时仍然能够看到更大的全局。这确保了团队在独立运作的同时，与组织的整体目标保持一致。

看板的看板

随着组织的发展，管理多个项目和工作流的需求变得至关重要。“看板的看板”概念解决了这一需求：

投资组合管理：以看板格式跟踪整个项目投资组合允许进行高层次的监督和管理。它有助于可视化和管理跨多个项目和团队的工作流。
增强可见性：领导者可以全面了解所有正在进行的项目，了解其状态、进展和任何潜在问题。这种整体视图有助于更好的决策和战略规划。
可扩展性：这种方法确保看板在项目数量和运营规模增加时仍然有效。它提供了一种结构化但灵活的方式来管理复杂和大规模的项目。

所以就是这样！我们希望您喜欢了解看板的历史。如果您正在积极寻找在您的团队中实施看板软件，欢迎注册Blue的免费试用。