title: 培养顶尖人才
description: 吸引、发展和留住顶尖人才意味着更好的结果和更少的麻烦。
category: "Modern Work Practices"
category: "Modern Work Practices"
这是《机构成功指南》的一部分,这本书是Blue的首席执行官为所有机构和专业服务公司所有者撰写的,基于他作为机构创始人的十年经验。
在这本书中,您将学习到如何运营一个极其成功的机构所需的所有知识。从现金流到项目管理,从客户关系建立到撰写成功提案——这里应有尽有。
为您的业务仔细寻找和招聘人才的重要性是不可估量的。
您应该反思的一个关键考虑因素是您想要招聘的人的类型。例如,在Mäd,我采用了“ M”型人才的概念。
这些人通常在多个工作领域具备技能,并能够将他们的知识应用于各种任务——与只在一个特定职能或技能上是专家的“I”型人才相比。如果您经营的是一家专业服务公司并希望保持团队的“精简”,这尤其重要。
识别顶尖人才
因此,您首先应该确定您希望团队成员具备什么样的品质?他们应该具备什么样的人格特征,哪些硬技能和软技能与您的公司最为契合?
您应该清楚理想团队成员的类型。就像评估潜在客户一样,您也希望对候选人和团队成员进行同样的评估。
我已经招聘了近一百人,可以突出我在成功的顶尖团队成员中看到的共同主题。
首先,您希望招聘到既充满活力又热情的人。一般来说,咨询公司通常有很多工作要做,您不希望招聘到那些迟缓或对手头工作没有热情的人。他们应该对您公司的工作感到兴奋,判断这一点的好方法是问自己,是否有新的想法不断涌现。
如果没有,那么也许您的团队对工作并没有像您一样热情,这是您需要解决的问题。
然而,这两种特质——充满活力和热情——如果没有组织性和尽责性来加以调节,实际上可能会造成损害。有效的委派能力是领导组织的重要组成部分,您需要能够在没有持续监督的情况下独立处理工作的人员,包括管理自己的时间表并努力达到组织文化设定的标准。
话虽如此,您确实希望团队成员之间有些不同。跨职能团队之所以能有效找到创造性和创新性解决方案的原因在于,选择不同学科的人往往思维方式截然不同,当您将这些不同的思维方式结合在一起时,魔法就会发生。
人与人之间的差异是好的,只要它们能够引导到建设性的辩论中,并且有一个坚实的决策和分歧框架。知道何时反对,并且无论如何都要承诺一个决定是一项重要的技能。
招聘过程
另一个重要的事情是,您不应该寻找完美的人。您应该招聘强项,而不是弱项。
例如,您招聘的非常有创意的设计师可能不是最有条理的人,而一位熟练且有才华的软件工程师可能没有最好的沟通技巧。这并不意味着他们不应该被视为团队成员,只是您需要围绕他们的弱点工作,并突出他们的强项。
我犯过很多招聘错误,我也学到了我的直觉和对人的本能判断并不总是可靠。
良好招聘过程的关键理念是:
- 招聘最佳人才,同时降低误判的风险。
- 在保持上述观点的同时尽快招聘。
首先,您要尽量避免所谓的误判。这是指您招聘了某人,但他们的表现并不好。误判通常发生在他们的简历看起来很棒,面试表现也很好,但他们的实际表现却不尽如人意。然后情况变得不可持续,您不得不解雇那个人。时间和金钱上的开销是巨大的,不容小觑。如果客户项目也受到影响,您也可能会遭受声誉损失。
其次,您要避免漏掉那些优秀的候选人,这些人本可以真正帮助您的组织。这是一个相对容易避免的问题,因为如果您对希望在组织中拥有的人有清晰的想法,他们应该相对容易识别。
因此,处理误判和漏判的策略是与不同的团队成员进行几轮面试,并创建一个测试简报,反映您期望候选人履行的工作职责的某些部分。
虽然我努力了解Mäd内所有职位(以及Blue!),但我无疑在某些知识上存在空白,可以向相关部门的专家如首席用户体验设计师、平面设计师或后端程序员咨询。
您主要的资格工具将是设定一个测试简报。如果候选人在面试中表现出色,您应该对他们的技能进行测试。我们通常会要求候选人返回我们的办公室,并向不同的团队成员展示他们的工作。
让团队成员参与面试过程可以让您收集不同的意见,并更全面地了解申请者的适合度。在展示阶段,我们邀请团队成员在共享的Google表格中评估和打分工作质量。作为团队评估每个候选人提供了大量的清晰度和客观性,因为一些成员可能之前没有见过候选人。
考虑在团队对候选人的评分中采用可信度加权决策,特别是如果一些团队成员与候选人不在同一职能领域。这可能看起来很明显,但令人惊讶的是,许多组织往往会平等对待每个人的意见,即使房间里有明确的专家。
例如,如果您有一个候选人正在为您的市场部门进行展示,您的市场主管的意见应该比一位被邀请作为额外观察者的工程师更具权重。如果候选人是为工程部门,那么市场主管的意见可能就不会被那么重视。
除了能力外,审查候选人是否适合您专业服务公司的文化至关重要。有时,极具才华的个人如果不相信您的结构或方向可能会成为障碍。最简单的例子通常来自工作结构:在Mäd,我们有一个松散的结构,专注于结果而不是工作完成的方式。我们倡导远程工作和灵活性,但有些人可能在9到5的办公室环境中表现更好,并且在极高的责任感和自我管理的结构中调整会有困难。
另一个关键点是深入挖掘他们的工作经历细节。与他们进行坦诚的讨论,谈论挑战、在其他工作场所遇到的问题以及他们是如何解决这些问题的。简历只是谈话的开端;候选人应该对讨论他们的适合性感到兴奋,而您应该保持好奇,想要了解这个人是否适合您的组织。如果候选人没有详细讨论以前的项目和工作经历,通常是一个红旗。
最后,我想说的是,推荐信并不总是像一些雇主所说的那么重要。候选人可以选择他们的推荐人,因此您应该预期他们会选择那些会给他们热情评价的同事或直线经理,而不管他们的实际表现。在某些国家,给出负面评价甚至是违法的。
但我并不是说推荐信毫无用处。一个很好的建议是检查他们所选推荐人的职位——并再次确认他们是否提供了来自其最相关(和最近)职位的推荐。
我曾经有一个候选人申请一个相对初级的职位,但他们准备了C级别的推荐信。相比之下,一位高级候选人可能会提供奇怪的推荐选择,比如将平行管理层的成员作为推荐人,而不是直接上司。这将是一个红旗,值得深入探讨。
我想以此结束这一部分,招聘新团队成员应该是一个令人兴奋的过程。
为您的专业服务公司增加人才是进步和增长的标志。由于Mäd以人为本,我们始终热衷于引入优秀的人才,以帮助实现我们的愿景和使命。
所以,是的,谨慎行事,因为犯错可能是一个耗时且耗资的过程,但要始终关注更大的图景——新人才能为您的专业服务公司做什么。并且请记住,即使是最好的招聘过程也不会给您完美的结果。有时您会招聘到人,但事情就是行不通——这就是试用期的作用,作为最后的防线。
团队文化
我无法猜测有多少组织会声称他们的团队是一个*“家庭”*。
我相信您以前见过这个陈词滥调,也许这是您希望自己组织所追求的。然而,在Mäd,我们明确表示我们的团队并不像家庭;更像是一支竞争激烈的运动队。
现在,您可能会想知道我们为什么会将团队与运动队进行比较。原因很简单——因为这样有效。就像任何优秀的运动队一样,我们团队中的每个人都有特定的角色要扮演。而且,就像任何优秀的运动队一样,我们不断努力改进并争取胜利。
我们发现,将团队视为运动队而不是家庭,导致了显著更好的结果。
您处在一个有目标和责任的商业环境中。如果一名足球运动员在其角色中表现糟糕,他们会被放到替补席上或被俱乐部解雇。
团队不会简单地说:“他们表现不好,但他们是这个家庭的一部分,我们会支持家庭。”
那太疯狂了。这会将一个竞争激烈的俱乐部变成一个业余或爱好者团体。
同样,我提倡抛弃家庭的陈词滥调,将您的团队重新想象为运动专业人士。您在一个有共同目标的团队中,合作良好——但每个人都必须表现并赢得自己的位置。您可能会发现一些强大的团队成员偶尔会表现下滑,但这可能是正常的,您需要判断他们是否需要帮助以恢复状态。
那么,既然如此,您如何处理与人才相关的问题呢?
管理绩效
首先,如果您认为这是一个问题——那么它就是一个问题。
这可能看起来与我在招聘过程中提到的我并不总是相信直觉相矛盾,但在处理问题时,您绝对应该相信自己作为领导者的能力,能够发现令人担忧的迹象。如果有什么感觉不对,或者您考虑提出一个问题,那么绝对值得讨论这个话题。
但是——我不能强调这一点——不要用大锤子。
PIP和DIP的概念是您应该在公共场合表扬,但在私下里进行纪律处分,这是处理人才问题的一个良好起点。安排一个时间与您认为造成问题的人会面,并给他们一个公平和诚实的机会来讨论可能导致这种情况的任何问题。
您的目标是改善问题,因此保持开放的心态,而不是在会议开始时就已经有了固定的结果。
根据问题的严重程度,会议上最好至少有一位其他高级团队成员在场,纯粹作为见证。您还希望在电子邮件中总结讨论的结果,以便所有相关方都有书面记录任何关键点或决定。
作为一个透明和诚实的领导者,您应该明确阐明对公司、团队和每个团队成员的期望。如果团队成员可能不知道存在问题,您应该花时间公开沟通界限以及他们应该遵循的方向。
请记住,如果您没有进行足够清晰的沟通,那么您可能要为任何出现的问题承担责任——这也是我对项目工作的看法。如果您与真正需要做的事情、客户期望和研究建议不同步……那么您将朝错误的方向前进。
许多问题可以通过在放大镜下突出显示来解决。让团队成员知道存在问题,并讨论如何以积极的方式解决它。提醒他们可用的资产和支持,并鼓励他们自由地谈论可能阻碍他们成功的任何因素。
解决阻碍问题是领导力的关键领域之一。您在需要的地方介入,解除问题的阻碍,然后再专注于下一个障碍。
我喜欢“健康压力”的概念,这通常表现为更紧的截止日期或向团队成员添加额外(但公平)的任务。通常,仅仅提出一个问题就会给个人带来这种压力感,促使他们提升表现,不再让标准下降。
一些问题可能感觉更严重,可能需要立即采取严格的措施。
同样,您需要沟通什么是可接受的,什么是不可接受的。这应该在入职过程中理想地完成,也许通过员工合同中的清晰语言来设定明确的规则。
对于专业服务公司,常见的问题可能是利益冲突。这是我在合同中包含的内容,以便从一开始就设定我的期望。在Mäd,我们有强烈的雄心,招聘人才全心全意推动我们的目标;因此,我们要求他们的工作是他们唯一的工作,因此严格禁止自由职业或咨询工作。
解决利益冲突有多个原因。最明显的原因是您希望团队成员确实是团队的一部分。创意项目可能耗时,而您最不希望的就是一些关键人才被外部工作分散注意力。
这里有一个提示:如果团队成员仍在自由职业,并利用您为其招聘的相同技能赚钱——您最终会面临问题。这可能是您人才的交易破坏者,因此可能会给您带来艰难的决定。总是有顾问机会,但您的团队成员应该知道全职工作与可供雇佣的顾问和自由职业者之间的区别。
如果您达到需要解雇团队成员的地步,请确保以道德的方式处理情况。了解在您所在国家进行此操作的正确流程。通常,您应该给予员工对任何问题的公平警告,并明确需要改变的步骤。
在Mäd,旅程有时感觉像过山车,我们的团队迅速扩张……但有时也会下滑。
解雇团队成员从来都不容易,但有时这是业务的必要部分。
我在这里的最后建议是要记住团队士气。失去团队成员可能会导致工作不安全感,或者让那些将工作团队视为朋友的人感到悲伤。诚实和尊重地处理解雇可以让您的团队知道他们对组织的重要性,同时重申组织不是一个社交俱乐部,而是一个专业团队。