---

关键问题在于，许多领导者将商业与忙碌混淆。忙碌并不自动意味着你在有效地工作，实际上，它往往可能意味着完全相反的结果。

如果一个领导者发现自己有很多空闲时间，那就是他在做得很好，所有事情都在顺利进行的标志。

“雇一个懒人来做困难的工作，因为他们会找到简单的方法来完成它。”

~ 比尔·盖茨。

我们花费太多时间去处理那些简单的任务，而不是专注于真正重要的事情。

所以我们应该始终问的关键问题是：

接下来该做什么？

领导的现实是，如果你试图处理待办事项列表上的所有事情，你很容易就会陷入每周工作超过100小时的状态，这可能导致快速的精疲力竭和整体效率的缺乏。

商业不是短跑，而是马拉松。总会有太多事情要做，因此诀窍在于建立一个看待事物的框架，以确保你能够选择最重要的事情来处理。

想象一下，你有一根花园水管，里面有充足的水流过。一切都很好，你可以轻松地为花园里的所有植物提供水。内心感到满足，提前完成工作，放松一下！

然而，如果水流被阻塞，只能缓慢滴水，那么你可能需要花费整个白天来浇水，除非你解决根本问题，即阻止水流的水管结。

然而，我们中的许多人却满足于花费越来越多的时间来浇水，而不是停下手头的工作，专注于那一项真正重要的任务，这将产生显著的影响。

这个关键点被称为约束点。它是阻止你的组织向前冲刺并取得惊人结果的任何因素，这应该是所有领导者的主要关注点，因为它如此重要，以至于不应该被委派给他人。

事实上，我甚至可以说，所有不在约束点上的工作对于领导者来说实际上都是浪费时间，应该被委派或忽略。

许多领导者陷入了均匀时间分配的陷阱，他们试图取悦所有利益相关者。他们会花时间与每个人交流：

• 董事会
• 股东
• 直接下属
• 员工
• 客户
• 供应商
• 合作伙伴
• 潜在客户

这里的问题在于，通过将注意力稀释到如此多的群体中，他们无法在约束点上花费太多时间。

这在比较一个努力工作的首席执行官与一个懒惰的首席执行官时最为明显，前者试图取悦上述所有群体，而后者则主要专注于约束点。

懒惰的首席执行官会将50%到80%的时间花在约束点上，而努力工作的首席执行官可能只能花5%或10%的时间在这项任务上。

懒惰的首席执行官发现并消除商业的关键阻碍点的速度是努力工作的首席执行官的五到十倍！

所以这里有一个建议：忽视那些表现良好的部门、个人和分支机构，他们不需要你！

如何处理约束点

处理约束点问题有一个极其明显且简单的方法：

1. 找出什么是约束点。
2. 修复它！
3. 将其交给其他人管理，然后继续前进。

然而，当我们说“修复它！”时，我们并不是指临时修复，而是指一个系统性的、永久性的解决方案，确保这个问题或此类问题不会再次发生，并且下次其他人可以通过遵循简单的流程轻松解决。如果你仔细想想，这种行为实际上随着时间的推移而累积，因为这些问题出现得越多，组织解决和永久修复它们的能力就越强，长期来看好处也会不断增加。

找到约束点

当我们说某人应该戴上不同的帽子时，我们是指拥有不同的思维模型来应对不同的情况。拥有多种思维工具来解决问题是一个巨大的优势，因为你不会陷入“万事皆钉”的困境：

“如果你唯一的工具是锤子，那么每个问题看起来都像钉子。” ~ 亚伯拉罕·马斯洛。

那么，让我们来看看你在处理约束点时可以使用的五种思维模型。

学习者的帽子

作为领导者，拥有学习的心态可能是你能做的最重要的事情之一，原因有很多。

首先，它为组织的其他成员树立了一个很好的榜样，可以说，在这个快节奏的全球化经济中，组织学习可能是唯一真正的差异化因素。

其次，知识的有效期变得越来越短。值得注意的是，在撰写本文时，2018年，整个手机和应用行业仅存在十年，而在这段时间内发生了许多微型革命。因此，你现在所知道的东西在几年后可能并没有那么有用。

在Blue，我们试图通过以下方式制度化这一点：

• 课程。任何人都可以请求购买与职业相关的在线课程，我们会购买。
• 书籍购买。Blue的任何人都可以购买书籍并获得全额退款。

“任何停止学习的人都是老的，无论是二十岁还是八十岁。任何持续学习的人都保持年轻。生活中最伟大的事情就是保持思维年轻。” ~ 亨利·福特。

建筑师的帽子

想象一下三个建筑工人，都在同一个建筑工地上工作。

你问第一个工人他在做什么，他回答：“我在做一份工作，赚一些钱。”

你问第二个工人他在干什么，他回答：“我在建一面墙。”

你问第三个工人他在做什么，他回答：“我在建一座大教堂。”

这就是我们在戴上建筑师的帽子时应该思考的方式。它是关于思考长期的图景、愿景，并将你现在所做的事情与未来想要看到的结果联系起来。

这里的关键点是，一个人可能在一个糟糕的策略上浪费大量精力而毫无进展，反之，你可以在一个伟大的策略上投入适度的努力而获得令人惊讶的结果，而不需要太多的汗水。

具体到商业，你应该考虑：

• 如何与众不同？不太可能没有竞争对手，那么如何创造并清晰地传达你的组织与其他组织的不同之处。
• 问问自己，长期内什么不会改变。总是专注于新事物是很诱人的，但确保你了解行业中的稳定因素，并持续投资于这些因素，往往是被忽视的。毕竟，没有人会在十年后醒来，希望你的产品更难使用、交付时间更长或价格更高。
• 开发一个“黑手党”报价。基本上，为你的各种利益相关者群体构建难以拒绝的报价，但不是因为敲诈，而是因为这个报价实在太好了。

如果你还不是领导者，你仍然可以通过问以下两个问题将这个思维模型应用到自己的工作中：

1. 你了解你公司的使命和愿景吗？
2. 你每天的工作与此相关吗？

如果这两个问题的答案都是“否”，那么你应该停止你正在做的事情，开始问一些问题。

工程师的帽子

如果你戴着建筑师的帽子，你在问“什么”，那么当你戴上工程师的帽子时，你在问“如何”。

具体来说，我如何为每一个接触我们组织的人，尤其是客户，创造一个良好的体验。

在2017年，航空业创造了一个令人难以置信的壮举。商业航班中没有发生任何乘客死亡。这是令人震惊的，考虑到那一年有超过40亿次个体旅行，跨越3680万次航班。为了让这个情况更具可比性，那一年走在路上可能比乘坐飞机更危险。

那么，他们是如何做到的呢？

通过对每个潜在情况的程序和检查表进行痴迷的关注，以便在事情不可避免地出错时，尽量减少致命事件的可能性。

在Mäd，我们有一个完整的系统专门用于建立标准操作程序（SOP），帮助我们的团队创造出一致的高水平工作。

我强烈建议你自己制定一套，你会立刻收获好处。

教练的帽子

在许多企业中，团队被告知他们就像一个“家庭”。

然而，我更喜欢将企业比作一个职业体育团队，而领导者则是主教练，主要责任是寻找和培养最佳人才，并淘汰表现不佳者。

毕竟，现实是，随着企业的发展，某些人最终会变得不合适，应该去寻找其他职业，但这在家庭中并不会发生！

如果小约翰的餐桌礼仪持续不佳，他的父母不会把他叫过来，告诉他说：“看，我们试了六年，但显然没有效果，你仍然没有学会在餐桌上表现得体，因此不幸的是，我们必须把你从家庭中淘汰。”

所以，如果你告诉团队成员他们是家人，然后他们被裁员，他们会感到愤怒、尴尬，并且，理所当然地，感到被背叛。然而，如果你将企业视为一个体育团队，那么每个人都会更理解，他们可以专注于寻找其他职业。

话虽如此，我坚信工作应该是有趣的。我们不可避免地会在工作上花费相当多的时间，拥有一个有趣的环境以完成出色的工作至关重要。

玩家帽子

通常，领导者是出色的个人表演者，这也是他们最初成为领导者的原因，因此他们偶尔跳入并亲自参与企业所需的核心工作是很自然的。

这是获得额外见解的绝佳方式，同时也能与每天实际工作的人建立同理心，了解他们的工作生活如何改善。

在紧急情况下，如果突然有大量工作负荷或某人缺席，这也可能非常有用。

然而，领导者应该小心不要过度使用他们的玩家帽子，尤其是如果是为了掩盖表现不佳的团队成员。在这种情况下，优先事项应该是解决绩效问题，而不是掩护团队成员。

一些示例

如果你不知道从哪里开始寻找和修复约束点，那么这实际上意味着当前的约束点就是你，而你最重要的事情就是尽可能多地改进和学习。

如果你怀疑自己有商业模式问题，那么建筑师的帽子是最合适的，以下几点值得探索：

• 缺乏动力： 如果你没有超过通货膨胀的年增长，且增长困难，那么你可能正遭受缺乏动力的困扰。
• 资本密集型： 如果你在购买收入（即花费1.50美元获得1美元的客户收入）或每次获得新大订单时都需要去银行，那么这绝对是一个约束点。
• 低毛利或利润： 如果你的毛利低于50%，或你的利润低于20%，那么这会拖累你。
• 低经常性收入： 如果50%的收入不是经常性的，那么这可能是一个约束点。

如果你认为团队问题是阻碍你的因素，那么戴上教练帽子，看看以下几点：

• 你现在会重新雇佣一名现有员工吗？如果不会，那么他们应该离开。
• 如果一名现有员工告诉你他们要离开，你会努力留住他们吗？如果不会，那么他们应该离开。
• 如果作为一个组织，几乎没有对学习的承诺，那么这值得调查。
• 如果个人将自己或他们的部门置于公司之上，那么这通常意味着缺乏一致性。
• 如果想法和能量没有不断涌向你，如果你请求反馈却几乎没有回应，那么这意味着你的团队并不太在乎，这也是需要解决的问题。

如果你认为自己可能有流程问题，那么戴上工程师的帽子，开始询问：

• 我们是否以客户期望的质量交付我们的产品或服务？
• 此外，如果你每个职位都需要不断招聘明星员工，那么这也可能是一个值得关注的原因。良好的流程允许即使是中等表现者也能做好工作。想想麦当劳，他们通过主要雇佣相对缺乏动力的按小时付费的青少年，成功建立了一个全球数十亿美元的品牌。

总结

所以，关键的要点是：

• 约束点是阻止企业向前发展的任何因素。
• 领导者应该尽可能在约束点上工作，而不是将时间均匀分配给所有利益相关者。
• 发现关键问题。
• 以永久的方式解决这些问题。
• 将责任交给其他人。
• 重复。